Uitgeverssucces: geluk of wijsheid?

Ik was in 1967 één van de oprichters van marktonderzoekbureau Inter/View en ben later bij de Weekbladpers uitgever geworden van bladen als Vrij Nederland, Opzij en Psychologie Magazine.
Heb ik in al die tijd iets geleerd waar hedendaagse uitgevers nog wat aan hebben?
Lastige vraag. Marktonderzoek, het vak waar ik vandaan kom, levert dankzij de computer wel veel sneller dan vroeger z'n resultaten op. Maar inhoudelijk is het eigenlijk geen millimeter opgeschoten en ik kan dus nog steeds meedoen. De oorzaak ligt voor de hand: een wetenschap of vak gaat het snelst vooruit als er een vrije uitwisseling van kennis en ervaring is. In het marktonderzoek is dat niet het geval.

Kennis wordt niet gedeeld
Nog steeds ontwikkelen alle bureaus hun eigen technieken en vraagstellingen en worden ervaringsgegevens niet uitgewisseld. In de tijdschriften-wereld geldt volgens mij ook zoiets: buikgevoel en andere intuïtieve benaderingen zijn nog steeds de belangrijkste basis voor besluitvorming. En iedereen vindt het vak van uitgever zelf opnieuw uit. Op het snijvlak van beide disciplines wordt het best zichtbaar hoe weinig we eigenlijk weten. Een voorbeeld.
Voordat een nieuw blad op de markt gebracht wordt zal elke uitgeverij wel wat onderzoek laten doen bij de beoogde lezerskring. Maar als uit zo'n enquete blijkt dat 40% van de doelgroep interesse heeft voor dit nieuwe blad kan iemand mij dan vertellen hoeveel procent het daadwerkelijk gaat kopen en wat dus de haalbare oplage is? Nee, want we hebben geen flauw idee wat die 40% in werkelijkheid doet.
De vertaalslag van onderzoeksgegevens naar werkelijke resultaten zou je kunnen maken als uitgeverijen dit soort gegevens in een gezamenlijke database onderbrachten, maar daar is natuurlijk geen enkele kans op. Zelfs Sanoma dat méér dan genoeg bladen heeft om zelfstandig zo'n database te vullen bleek (toen ik hun ex-marktonderzoeker inhuurde) geen uitgeteste formule te hebben voor het beoordelen van de kansen van nieuwe bladen. Ook zij sloegen er maar een beredeneerde slag naar.
Ooit vertelde ik aan Theo Bouwman, destijds mijn directie-collega bij de Weekbladpers, dat het me opgevallen was dat heel veel bladen een oplage hadden die ongeveer 10% van de voor dat blad geformuleerde doelgroep betrof. Jaren later kreeg ik dat tot mijn verbazing als een harde uitgeverswet teruggespeeld: de haalbare oplage van bladen is 10% van de doelgroep. Theo wist het zeker en had die kennis meegenomen naar Sanoma. Zo worden geruchten tot wetenschap. En zo blijft uitgeven dus vooral een vak van vallen en opstaan, van trial and error. En dát vak ken ik nog wel.

Trial and error
Hoezeer het toeval een rol kan spelen bij het succes van een blad merkte ik voor het eerst toen ik in 1988 nog wat budget vrijmaakte voor Opzij, zodat het blad dikker kon worden. Opzij had toen een oplage van ongeveer 35.000 en we hadden niet het gevoel dat het ooit meer zou worden. Het was een nogal sektarisch blad en de tweede feministische golf was aan het aflopen. Cisca Dresselhuys gebruikte de extra pagina's om de formule van het blad wat te verbreden, er kwam mondjesmaat ook wat humor in. En tot ons aller verbijstering begon het blad daarna aan een niet te stuiten groei en bereikte uiteindelijk een piek bij een oplage van royaal 90.000.
De tweede keer dat het succes me in de schoot viel was in 1994 toen we het blad Psychologie voor nul gulden overnamen van Swets en Zeitlinger. Het populair-wetenschappelijke blad bestond al twaalf jaar, maar was niet verder gekomen dan een oplage van 8000 abonnees en 5500 losse exemplaren. Een heel groot publiek was er niet voor, dacht onze marktonderzoekafdeling, maar Swets had er al jaren niets aan gedaan en met wat meer activiteit zouden we de oplage wel kunnen opkrikken tot 20.000 dacht ik. Zonder dat we heel veel moeite deden begon de oplage inderdaad te stijgen en die ligt op het ogenblik royaal boven de 100.000.

Doe lezersonderzoek, maar wel stelselmatig
Dat soort successen is niet te voorspellen, denk ik. Maar je kan het wel een handje helpen.
Een strak schema van stelselmatig herhaalde lezers-onderzoeken is zo'n hulpmiddel. Ik heb geen hoge pet op van marktonderzoek, want het levert vooral zachte cijfers op. Maar als je telkens op dezelfde manier je abonnees vragen stelt over het blad, dan krijg je tijdreeksen waaraan je toch vrij goed kan zien wanneer de waardering voor een blad begint te dalen of juist gaat stijgen.
Enquêtes worden de laatste jaren steeds minder betrouwbaar omdat nog maar weinig mensen mee willen werken aan onderzoek.  Maar een uitzondering vormt het abonnee-onderzoek. Schrijf je je abonnees een aardig briefje met een vragenlijst erbij dan krijg je al gauw 60% respons, wat voor een steekproef een hoog percentage is. En zo verzamel je tegen relatief lage kosten gegevens waar je wel wat aan hebt.

Investeer in de bestaande formule
Uitgeven is, zoals ik al betoogde, nog steeds vooral een vak van trial and error en harde uitgeverswetten kan ik dan ook niet doorgeven. Maar ik heb in de 12 jaar dat ik uitgever en bladenontwikkelaar was toch wel wat handige weetjes opgestoken en die geef ik graag aan u door. Tips zijn het, meer niet.
De beste bladen zijn over het algemeen bladen die gemaakt worden vanuit een persoonlijke overtuiging. Bij de uitgeverij waar ik werkte, de Weekbladpers, hadden we dus de beste bladen vonden we allemaal. Vrij Nederland, Opzij, onzeWereld, Ons Amsterdam, Psychologie Magazine, Voetbal International, wie kon daaraan tippen? Zeker niet de mensen uit het Rijk van de Vele Titels, zoals wij de VNU noemden. Die maakten bladen op bestelling voor tante Annie of ome Piet, of hoe de ijk-figuren ook mochten heten op wie zij het blad richtten.
Bij onze bladen zaten de hoofdredacteuren erg lang, tot het pensioen ze met grote tegenzin tot een vertrek bewoog. Logisch dat ze zo lang bleven, want het blad was hun leven. Waar hadden ze anders heen gemoeten? Rinus Ferdinandusse, de Abe Lenstra van de journalistiek, was 27 jaar hoofdredacteur, Cisca Dresselhuys deed het ruim 26 jaar toen zij met pensioen ging. Het duo Johan Derksen en Cees van Cuilenborg runt Voetbal International sinds mensenheugenis en gaat daar naar verwachting tot het einde der voetbaltijden mee door.
Het nadeel van zo'n persoonsgebonden blad is dat je in slechte tijden veel moeite moet doen om de hoofdredactie te bewegen de formule wat aan te passen en de redactiekosten te beperken. Het lukt pas wanneer je als uitgever éérst zichtbaar je best doen de bestaande formule alle kansen van de wereld te geven.
Toen ik in 1988 uitgever werd bij de Weekbladpers was Theo Bouwman al zeven jaar bezig geweest geld te pompen in Vrij Nederland. Hij breidde het blad uit met een boekenbijlage, liet het kleurgebruik uit de hand lopen, stemde toe in redactionele uitbreidingen. Maar de oplage bleef zakken, van een riante 120.000 in 1980 tot ongeveer 80.000 begin 1988, toen ik de klus van hem overnam. Ik bofte, want Theo had alle dingen gedaan die fout waren, maar die je als uitgever nu eenmaal moet doen om de redactie te bewijzen dat de bestaande formule niet meer verkoopt.
Dat was het dus het eerste wat ik leerde: loopt een blad niet goed, begin dan met erin te investeren. Als dat niet helpt ben je toch een stap verder. Want door al die investeringen zijn de kosten zo opgelopen dat er geen ontkomen meer aan is: er moet iets ingrijpends gebeuren. De redactie ziet dat dan ook met eigen ogen en is een stuk flexibeler dan wanneer je als uitgever meteen begint te roepen dat het anders en goedkoper moet.

 

*** Loopt een blad niet goed, investeer dan eerst in de bestaande formule. Als dat niet helpt, is in elk geval aan de redactie bewezen dat het anders moet. ***

 

Op zoek naar een andere vorm
Ik bofte dus met mijn voorganger en kon meteen de volgende stap zetten: bezuinigen. Mensen eruit, pagina's minder. Vervolgens gingen we kijken naar een alternatieve productie-vorm. De Weekbladpers had goddank geen eigen drukkerijen en dat betekende dat je eindeloos kon shoppen om de drukker die je eigenlijk het liefst wilde steeds te confronteren met een nog wat lagere prijs van zijn concurrent.
Vrij Nederland bestond in 1988 uit drie onderdelen, een krant, een wekelijks kleurenmagazine en een boekenbijlage. Als we dat allemaal in één magazine zouden stoppen scheelde dat 8 ton per jaar aan productiekosten op de pakweg 6 miljoen. Het heeft een discussie van twee jaar gekost om de redactie om te krijgen. Terecht, want de glossys stonden bekend als oppervlakkig en niet alleen de redactie, ook de abonnees vonden dat imago niet bij het serieuze linkse blad passen.
We zochten dus naar een magazine met de geur van een krant. Het had een Jumboformaat van 28 bij 36 centimeter en bestond half uit kleurendruk en half uit zwartwit krantachtig papier. En we zorgden ervoor dat het blad niet één onderwerp op de cover had, maar een drukke etalage was van onderwerpen, zoals men dat ook van de krant gewend was. Zo werd het blad wel een magazine, maar leek er zo min mogelijk op. Dat adverteerders kickten op het grote formaat wisten we, uit die hoek viel weinig te vrezen. Maar we hoopten dat de schade bij de abonnees mee zou vallen.
U ziet hier een afbeelding met links de drie oude onderdelen van Vrij Nederland en rechts het eerste exemplaar van het Jumbo-magazine waarin die drie delen waren opgenomen.

Ik had uitgerekend dat ongeveer 4000 abonnees in de opzegfase van hun abonnement zaten als het nieuwe magazine verscheen. De rest zat nog zover van het einde van hun abonnement af, dat er royaal tijd voor hen was om te wennen aan het nieuwe blad en voor ons om eventueel actie te ondernemen als er massaal opgezegd werd.
Het hele project was uitsluitend bedoeld als bezuinigingsoperatie, de tering naar de nering zetten. De formule van het blad was onbespreekbaar gebleven en in het nieuwe magazine kon je de drie onderdelen nog goed herkennen. Mijn verwachtingen waren dus niet hooggestemd en om toch een succes te kunnen rapporteren had ik de laatste maanden alle wervingsactiviteiten stop laten zetten en het abonneeaantal bewust laten zakken. Dan zou er in elk geval enige stijging te zien zijn als we na de relaunch grote wervingsacties ondernamen.
Dat van het eerste nummer 70.000 exemplaren los verkocht werden inplaats van de normale 25.000 viel me mee, maar was niet echt verrassend: natuurlijk was iedereen benieuwd hoe dat nieuwe VN er uit zou zien. Wat me wel verraste was dat deze bezuinigingsoperatie ook op langere termijn een klinkklaar succes werd. De gemiddelde oplage steeg van 75.000 naar 90.000 en bleef jarenlang op dat niveau.
Pas toen ik me realiseerde hoe ik nu zelf het nieuwe blad las, begreep ik wat er gebeurd was. Weliswaar was de formule van het Vrij Nederland gelijk gebleven, maar door de dwang van het magazine-formaat kwamen de lezers allerlei vaste rubrieken in een ander jasje tegen of op een andere plek. Mensen die jarenlang Renate Rubinstein of Piet Grijs automatisch oversloegen omdat zij op die columnisten uitgekeken waren, kwam hun columns nu op andere plekken tegen dan zij gewend waren, lazen ze weer eens en raakten opnieuw geboeid.
De les die ik leerde was dat bezuinigingsoperaties onverwachte successen kunnen opleveren.

*** Een bezuinigingsoperatie, mits spectaculair, kan onverwacht commercieel succes opleveren. ***

Maar ook dat je dat niet kan voorzien. Geluk of wijsheid is in het uitgeversvak vaak moeilijk uit elkaar te houden.

Wat doet een uitgever?
Mijn voorganger Theo Bouwman had een favoriet gezegde: we gaan apen geen klimmen leren. Ik heb dus geheel op eigen houtje moeten uitvinden wat nu eigenlijk de rol van uitgever was en kwam er na enkele maanden achter dat de functie in essentie inhoudt dat je je altijd bemoeit met zaken die een ander als zijn terrein beschouwt.
Of je nu bezig bent met lezerswerving of advertentiewerving of de kosten van het drukken, of de omvang van de redactie, altijd ben je bezig op andermans werkterrein. En zij weten er veel meer van dan jij.

*** De uitgeversrol is: zich bemoeien met wat anderen als hun terrein beschouwen ***

 

Toch heb je als uitgever wel nut. Want veel van die afdelingen zijn koninkrijkjes die met elkaar in koude oorlog zijn. Eigenlijk ben je de enige die geen kopkleppen op heeft en van een afstand naar de dingen kan kijken. Je kunt bemiddelen en oplossingen aandragen. En je hebt natuurlijk één troef in handen: het budget. Iedereen moet met jou in onderhandeling als hij of zij iets wil hebben dat méér geld kost dan de vorige begroting. En dat geeft power bij het voortdurend duwen en trekken dat de kern van het uitgeverswerk is.

Hoe je dat duwen en trekken doet, is een kwestie van stijl.
Ik heb de indruk dat managers van nu steeds vaker de Amerikaanse stijl aanhangen. Die komt neer op de opvatting: ik heb het nu voor het zeggen en alles moet anders. Dat kan goed aflopen als je weet wat je doet, maar het kan ook desastreus zijn. Bedrijven zijn naar mijn ervaring levende organismen, met een eigen karakter en eigen spelregels. Ik heb het altijd verstandig gevonden daar heel goed rekening mee te houden. Een bedrijf is er naar mijn idee niet voor de manager, de manager is er voor het bedrijf.

*** Bedrijven zijn levende organismen, met een eigen karakter en eigen spelregels. Als manager moet je daar rekening mee houden ***

 

Ik was dienstbaar aan het bedrijf, ik keek wat liep en wat niet liep, en probeerde alleen aan het laatste iets te veranderen. Je drukt dan minder spectaculair je stempel op wat er gebeurt, maar de voldoening is minstens zo groot, kan ik u melden.
Ik noemde het budget als enige stok die de uitgever achter de deur heeft in het contact met de afdelingen. De naam uitgever is eigenlijk misplaatst, want meestal ben je eerder bezig met op de centen te passen dan ze uit te geven. Terecht, want redacties willen stelselmatig meer dan financieel mogelijk is en ook de dienstverlenende afdelingen zijn altijd geneigd de kosten op te schroeven. Logisch want ze krijgen klachten en willen het dus beter doen. En dat kost geld. Ik heb altijd de stelregel gehanteerd dat je als uitgever structureel zuinig moet zijn, maar incidenteel best uit de band kan springen.

*** Wees als uitgever structureel zuinig, maar spring incidenteel uit de band ***

 

Een redacteur erbij - nee, een extra dik nummer vanwege een jubileum - ja. De abonnementenadministratie een vaste extra kracht erbij - nee, maar tijdelijke hulp bij een grote actie - ja. Zo hou je de touwtjes strak, maar geef je de redacties en de afdelingen toch af en toe iets extra's. Zonder dat dat permanente consequenties heeft voor het kostenniveau.

Doorbreek de vergadercultuur
Mijn volgende tip betreft het vergaderen. Nederlanders houden van vergaderen, het zit in onze poldercultuur. Maar vergadercircuits hangen voordat je het weet boven de werkvloer.

*** Vergadercircuits hangen voordat je het weet boven de werkvloer ***

 

Je bent de hele week bezig met korte- en middellange-termijnplannen met chefs van allerlei afdelingen. Er worden verslagen gemaakt, planningen overeengekomen, budgetten besproken. En ineens merk je dat niemand dankzij al het vergaderen tijd heeft gehad om al die mooie plannen uit te leggen en te verkopen aan degenen die ze moeten uitvoeren.

Daar, op de werkvloer gaat men dus gewoon verder zoals men het gewend was, terwijl een hiërarchische verdieping hoger vergaderd wordt. Elke vergadering moet dus eigenlijk beginnen met de vraag of de plannen al zijn doorgedrongen tot de werkvloer en wat uit die hoek de reactie was. En nu ik het toch heb over vergaderen: agenda trekken is lang niet altijd nodig.

*** Agenda trekken is vaak overbodig. Waarom niet nu? ***

 

Pietersen komt bij je langs met een probleem en je weet, daar moet over gepraat worden met Jansen van automatisering. Laten we daarover een bijeenkomst beleggen. Je belt volautomatisch met Jansen om een afspraak te maken voor zo'n trio-gesprek. Veel geblader in drie agenda's, geen datum te vinden.
Op een keer toen dat gebeurde viel me ineens in: ik heb Jansen aan de lijn en Pietersen zit tegenover me. "Waarom kunnen we het niet nú bespreken?" zei ik. Even viel er stilte aan de andere kant. Toen hoorde ik: "Ja, ik kan eigenlijk best even langs komen." Tien minuten later zaten we bij elkaar en een half uur later waren we er uit. Sindsdien probeerde ik het altijd: waarom niet nu? En opvallend vaak kan dat.

Omgaan met specialisten
Heel lastig vond ik altijd de gesprekken met specialisten, want die zijn er zelden op ingericht om hun adviezen en argumenten in lekentaal te verwoorden. Iedereen zal andere blinde vlekken hebben, de mijne lagen vooral op het vlak van de automatisering, want wat ik wist van digitale zaken kon in de maag van een kanariepiet. Toch moet je op een gegeven moment een besluit nemen: déze tekstverwerker voor de redactie of die. Microsoft heeft dat inmiddels voor de hele wereld opgelost, maar in mijn tijd waren nog keuzes mogelijk. En dat is lastig als je geen idee hebt op welke basis je moet kiezen.
De oplossing die ik er uiteindelijk voor vond was simpel: je vraagt twee automatiseerders welk systeem  de voorkeur verdient en je kijkt vervolgens naar hun discussie. Net zoals vormgevers zijn ook automatiseerders het nooit met elkaar eens, en de vonken vliegen er dan ook vanaf. Apestaartje zus apestaartje zo, ik begreep er nooit iets van. Maar als je goed keek kon je zien wie er gelijk had.

*** Als je goed kijkt naar een discussie tussen specialisten kun je zien wie gelijk heeft ***

 

De ene partij was duidelijk aan het winnen, de ander steeds meer aan het tegenstribbelen. En als ik dan koos voor de oplossing van degene die ik de discussie had zien winnen, kon ik meteen merken dat ik gelijk had. Want de ander liet het dan bij een licht protest. Eigenlijk was hij blij dat ik voor de andere oplossing gekozen had, want stel je voor dat ik de zijne had gekozen en het was mislukt. Dan zou hij de schuld krijgen.

Let op het contact met de lezers
Wat ik ook elke uitgever kan aanraden is: duik eens in de administratieve contacten met je lezers.
Je werft met mooie campagnes en je schrijft abonnementen in. Maar hoe gaat het verder? Krijgen proefabonnees na afloop van de proeftijd een aardige brief om ze over de streep te halen? Wordt er nog nagebeld? Hoe worden late betalers aangesproken of afgeblaft? Hoe en wanneer worden wanbetalers overgehaald om toch hun abonnementsgeld te voldoen? Toen ik daar eens in dook schrok ik me rot, want boekhouders zijn geen verkopers en alles wat de abonnees aan teksten bij hun rekeningen kregen was deurwaarderstaal: u dient dit, u dient dat, u gelieve...

*** Krijgt je abonnee deurwaarderstaal in de bus? ***

 

Door het simpelweg herschrijven van een aanmaningsbriefje kon ik al enkele tonnen per jaar binnenhalen.  

En als je toch bezig bent met de administratieve afhandeling van abonnementen, vraag dan eens alle overzichten op die de automatiseringsafdeling voor deze en gene afdeling maakt. Ik ben altijd erg geïnteresseerd geweest in cijfers en ontdekte dat er elk kwartaal een uitdraai werd gemaakt van de abonnementenstand per blad, onderverdeeld naar jaar van ingang en wijze van werven. Het overzicht ging naar verschillende administratieve afdelingen, maar voorzover ik kon nagaan deed niemand er iets mee.
Ik nam een stapel mee en zag toen dat ik prachtig materiaal in handen had. Je kon zien dat in het bestand van Vrij Nederland na één jaar nog maar 60% van de nieuwe abonnees over was, in het tweede jaar ging daar nog eens 20% vanaf, in het derde jaar 10% en zo steeds minder. Bij de oudste abonnees was het verloop ongeveer gelijk aan het sterftepercentage.
Ik kon ook zien dat abonnees die zichzelf hadden aangemeld het trouwst waren en dat het verloop het grootst was bij abonnees die telefonisch of op beurzen geworven waren, vaak met een stevige korting of een mooie premie. Het overzicht gaf heel precies in cijfers de grote wet van het werven van lezers weer:
de wervingsinspanning is omgekeerd evenredig aan de duur van het abonnement.

*** De wervingsinspanning is omgekeerd evenredig aan de duur van het abonnement ***

 

Of anders gezegd: Hoe meer moeite je doet om een abonnee binnen te halen, hoe sneller hij weer vertrekt.


Premies en proefabonnementen
Bij de Weekbladpers was het in de jaren zeventig ondenkbaar dat je een abonnement zou verkopen met een boek of iets anders als premie. Het ging er immers om het blad te verkopen, niet een boek met daaraan gekoppeld een abonnement. Het leek mij wat streng in de leer, en ik ben er kwa werving dan ook altijd stevig tegenaan gegaan. Maar op een gegeven moment merkte ik dat ik eigenlijk bezig was de oplage kunstmatig op te krikken en hoog te houden.
Daar kunnen heel goede redenen voor zijn. Als je bijvoorbeeld merkt dat de belangstelling voor een blad terugloopt en je wilt voorkomen dat dat zichtbaar wordt in de HOI-cijfers kan je via extra wervingsactiviteiten de stand op peil houden. Dat scheelt advertentie-inkomsten, voorkomt geruchten en geeft de redactie tijd om te sleutelen aan de formule.
Maar er komt een moment waarop je je af moet vragen of je nog zinnig bezig bent. Toen een aantal jaren na de lancering van het Jumbo-magazine de oplage van Vrij Nederland weer begon te dalen wilde ik de toenmalige hoofdredacteur Joop van Tijn graag alle tijd geven om aan een formule-verandering te werken. De tijden waren veranderd en de onthulling waar hij altijd naar op zoek was, werd al overgenomen door kranten en televisie nog vóórdat het weekblad de abonnee bereikt had. Ook ontwikkelden de kranten steeds meer bijlagen die concurreerden met de opiniebladen. Joop van Tijn had tijd nodig om daar een antwoord op te bedenken.
Intussen deden we er alles aan om de oplage op peil te houden, vooral via zeer goedkope tijdelijke proefabonnementen. Op een gegeven moment merkte ik uit een onderzoek bij nieuwe abonnees dat die proefabonnees vrijwel allemaal bestonden uit vaste loskopers van het blad, die hadden uitgerekend dat ze met zo'n proefabonnement een stuk goedkoper uit waren. We wierven geen nieuwe lezers meer, maar recycleden de groep losse kopers van het blad. Toen kreeg ik wel het gevoel dat ik wat te ver was doorgeschoten.

De krekels en de mieren
Een volgende punt dat ik onder uw aandacht wil brengen is de verhouding tussen krekels en mieren in de bladenuitgeverij. Er zijn weinig bedrijven met zoveel verschillende functies als een uitgeverij. Dat komt omdat alle aspecten van productie tot en met verkoop aan de consument in één bedrijf plaatsvinden.
Maar binnen de uitgeverij zijn rangen en standen in het soort werk dat gedaan wordt. Je hebt de creatieven, de journalisten die komen en gaan wanneer ze willen en die in de publiciteit komen. Je hebt de commerciëlen, die zorgen dat het geld binnenkomt via advertenties en lezersinkomsten. Ook zij zijn vaak tamelijk vrijgevochten, mogen seminars en congressen bezoeken, hebben een gevarieerd en spannend bestaan.
En dan zijn er ten slotte de dienstbaren, de mensen van de productie, de abonnementen-administratie, de interne dienst, de boekhouding. Zij worden geacht precies op tijd op kantoor te komen en met ijver hun werk te doen. Glamour en vrijheid van komen en gaan is er niet bij. Déze groep is eigenlijk de backbone van het bedrijf, maar wordt vaak vergeten. Het viel me op dat er bij deze afdelingen vaak enig leedvermaak te bespeuren viel als de commerciële afdelingen moesten rapporteren dat het slecht ging met de werving.

En na enige tijd begreep ik het, hier hadden we het verhaal van de krekel en de mier in kantoorverband. De hardwerkende administratieve mier voelt zich ondergewaardeerd en geniet als de krekel een keer op zijn duvel krijgt. Toen ik me dit realiseerde heb ik bij de Weekbladpers ingevoerd dat elk jaar één van deze afdelingen in de schijnwerpers werd gezet en geld kreeg voor een gezamenlijk uitje.

*** Tracteer ook af en toe de mier ***

 

En dat betrekkelijk kleine gebaar bleek een wereld van verschil te maken. Het zonnetje in huis werden de mieren nooit, maar leedvermaak als het commercieel slecht ging heb ik niet meer gezien. Administratieve taken lijken vaak van gering belang maar Rinus Ferdinandusse zei een keer tegen me: denk eraan, ergens in de organisatie is iemand die elke week iets doet wat essentieel is voor het blad, maar wat beschouwd wordt als onbelangrijk. En op een dag gaat hij met pensioen of neemt vakantie en dat taakje wordt niet overgenomen. Dan kan er ineens ergens iets mis gaan, waar je geen vermoeden van had dat het kon gebeuren.

*** Zoek Mr. Murphy ***

 

Dat Rinus echt gelijk had merkte ik toen ik op een middag werd opgebeld door een chauffeur die op de Belgisch-Nederlandse grens stond met een paar duizend exemplaren van Voetbal International. Hij kon niet verder, want hij miste een essentieel inklaringsdocument. Inderdaad, iemand van de boekhouding die daar altijd voor zorgde, was met vakantie en had vergeten het over te dragen.
Voor dit probleem is, denk ik, geen oplossing, het is een consequentie van de wet van Murphy. Maar het kan zin hebben om af en toe het productie- en verspreidingstraject na te lopen met de vraag: wat zou er mis kunnen gaan?

Pluk de dag
Ik kom aan het eind van mijn verhaal, maar heb nog één advies voor u:  Geniet van het succes, als het ooit komt.

Ik maakte in de jaren ’70 mee dat Vrij Nederland floreerde, de oplage steeg en steeg, adverteerders stroomden toe, de redactie beleefde een creatieve piek. Maar niemand genoot van het succes, de directie wilde méér en méér winst, de redacties méér en méér budget, iedereen klaagde.
Een decennium later haalde ik die cijfers uit de jaren ’70 nog eens voor de dag en liet ze aan Theo Bouwman zien die die tijd niet had meegemaakt en vooral te kampen had met slechte tijden in de jaren ’80. Wat hadden we in die jaren ’70 gelukkig kunnen zijn, en wat zonde dat we dat niet beseften, vertelde ik hem. Hij knikte, mijn mededeling was een eye-opener voor hem.
Maar toen in 1990 Vrij Nederland dankzij de restyling tot magazine weer steeg tot boven de 90.000, kon ik opnieuw niet genieten van het succes. Ik voorzag een neergang, want behalve de vorm was er niets veranderd. Die neergang kwam er na enkele jaren ook en gaat nog steeds door. Maar het feit dat ik toen, op dat moment, in week 36 van 1990  niet even heb kunnen genieten van het resultaat van die restyling, dat zit me nog steeds dwars.

 

 

*** Geniet van het succes als het ooit komt ***

 

Ik kan uitgevers van nu alleen maar aanraden om die eigenschap te ontwikkelen, probeer te genieten als iets lukt, pluk de dag.

Dank voor uw aandacht.

 

(Lezing, gehouden op het Media Facts Nationaal Uitgeverscongres, 11 juni 2008)